לקחי העבודה מהבית , עבודה מרחוק בתקופת הקורונה והכיוונים לעתיד (חלק א')

726

 חלק א' : תהליכי השינוי במקומות העבודה

חלק ב' : פלטפורמות מקוונות לעבודה מרחוק , כלים  ופיתוחים חדשניים

חיפש במאגרי מידע , קרא, תיכלל ותימצת : עמי סלנט , מידען , עורך האתר " ידע וסקרנות דיגיטלית"

 נקודות עיקריות

  • מודל העבודה מהבית מאפשר לעובד גמישות ובחירה באלו שעות לעבוד בבית ומתי להגיע למשרד. לפי Upwork עד שנת 2028 כ- 75% מהארגונים יעסיקו עובדים מרחוק בעוד ש-33% יעבדו מרחוק באופן מלא
  • למעלה ממחצית מהעובדים בבית (52%)  הצליחו לבצע את עבודתם מהבית במידה די רבה עד רבה מאוד של יעילות בהשוואה ליעילותם במקום העבודה. שיעור עובדי הסקטור העסקי  שדיווחו שביצעו את עבודתם ביעילות רבה גבוה (57%) בהשוואה לסקטור הציבורי (45%).

  • מסקר שערך המכון הישראלי לדמוקרטיה בתחילת דצמבר 2020 עולה מתאם ברור בין שיעור העובדים מהבית לרמת ההשכלה. רק כ-20% מבעלי 12 שנות לימוד ומטה עבדו מהבית, לעומת 54% בעלי תואר אקדמי, שנהנו במהלך המשבר מעמידות וביטחון תעסוקתי גבוהים יחסית.
  • התכונה הנדרשת מהעובד : גמישות :מאחורי צמד המילים "עבודה היברידית" עומדת מילת הקסם אחרת – "גמישות", שאליה שואפים רבים מהעובדים. מדובר ביכולת לנהל את עצמך, בידיעה שסומכים עליך ובאפשרות לשלב משימות ביתיות דחופות בתוך יום העבודה ולהפחית את "לחץ הבית".
  • תהיה אבולוציה ניהולית. המנהלים הריכוזיים שחייבים את הכל לידם ייעלמו לאט־לאט, ויהיה חיפוש אחר סוג חדש של כריזמה ניהולית, זאת שיודעת לנטר ולכוון את העובד ומניעה אותו לפעולה לא באמצעות נוכחות פיזית עוצמתית או מאיימת.
  • החיסרון המשמעותי במודל העבודה ההיברידי הוא הפגיעה בלכידות הארגונית — כלומר, ביכולתו של הארגון לעבוד ביחד: "לכידות מגיעה ממפגשים לא פורמליים ומפגשים של פנים מול פנים. לכן, התוצאה היא שהיצירתיות והחדשנות בארגון יירדו, כמו המחוייבות של העובדים לארגון",
  • בעבר, מנהלים רבים חיפו על יכולות בין־אישיות נמוכות באמצעות מקצוענות. כיום, המנהלים צריכים לגבש שלושה כישורים רכים חשובים ביותר: היכולת לשחרר, כלומר לא להיות בשליטה כל הזמן ולסמוך על העובדים; קאוצ'ינג, היכולת לכוון ולהעצים את העובדים ולגרות אותם ללמידה עצמאית; ולהפגין אמפתיה, שלעתים לא יוצאת אוטומטית מאנשים טכנולוגיים".

הסקירה המלאה

בשנת 2013 שלחה מנכ"לית יאהו באותה עת, מריסה מאייר, מייל לעובדי החברה ובו הכריזה כי תם עידן העבודה מרחוק בחברה וכי על כל עובדיה להתייצב במשרדים או להתפטר. מקורבים למנכ"לית טענו אז כי רבים מהעובדים מרחוק אינם פרודוקטיביים וכי רעיונות טובים מגיעים בין השאר משיחות מסדרון בין העובדים. לאחר ההחלטה של יאהו חברות נוספות הלכו בעקבותיה וביטלו את העבודה מרחוק, כאשר בשנת 2017 הודיעה גם חברת  IBM, אחת מחלוצות העבודה מרחוק, על החזרת העובדים למשרדים. ההכרזה של IBM הייתה רעידת אדמה עבור עובדיה, שכן כ-40% מכוח העבודה שלה באותה תקופה עבד מהבית. החברה גם הציגה לאורך השנים מחקרים המצביעים על כך שהעובדים מהבית מרוצים יותר. בשנים האחרונות כל חברה וחברה אימצה לעצמה את מדיניות העבודה מהבית שלה.

ואז הגיעה הקורונה והחל הניסוי הגדול ביותר בעולם של עבודה מרחוק.

הכול השתנה, הסביבה השתנתה. הקורונה הביאה למצב של ביזור של תהליכי קבלת ההחלטות. בעתיד, יהיו לנו דרכים שונות לתקשורת בין העובדים, ואף נידרש לכישורי עובדים שונים ממה שיש כיום. גם הגדרות התפקידים ישתנו".

"הנגיף גרם לעולם העבודה לבצע חשיבה מחודשת: איך מנהלים צוותים ופרויקטים? כיצד מגייסים ומשמרים אנשים? ההגדרה של 'עבודה' היא מורכבת ובסופו של דבר, מדובר על סדרת פעולות שמקדמות את הארגון בהשגת יעדיו. הכול השתנה, הסביבה השתנתה. הקורונה הביאה למצב של ביזור של תהליכי קבלת ההחלטות. בעתיד, יהיו לנו דרכים שונות לתקשורת בין העובדים, ואף נידרש לכישורי עובדים שונים ממה שיש כיום. גם הגדרות התפקידים ישתנו". ( מקור , אורן שטרן, 4 בנובמבר 2020  )

כבר בשלבים המוקדמים של התפרצות הקורונה הכריזו חברות ההייטק הגדולות על מעבר לעבודה מרחוק, כאשר חלקן מצהירות על הכוונות שלהן לימים שלאחר הקורונה. פייסבוק לדוגמה, הכריזה כי תוך עשור חצי מכוח העבודה שלה יעבוד מרחוק, טוויטר הודיעה כי תאפשר לעובדיה לעבוד מהבית ללא הגבלה, אמזון פרסמה משרות לעבודה מהבית בלב

גם חברות ישראליות כמו לייבפרסון ומטריקס הכריזו על בחינת מודל העבודה ההיברדי מהבית.

מודל העבודה מהבית מאפשר לעובד גמישות ובחירה באלו שעות לעבוד בבית ומתי להגיע למשרד. לפי Upwork עד שנת 2028 כ- 75% מהארגונים יעסיקו עובדים מרחוק בעוד ש-33% יעבדו מרחוק באופן מלא ( מקור, אהרונה משכיל , 13 לדצמבר 2020)

ומה יקרה ביום שלאחר הקורונה? אנו מניחים כי העבודה מהבית כאן כדי להישאר, אך בעוצמה נמוכה יותר. המשרדים לא ייעלמו מחיינו בתקופה הקרובה והחברות יציעו מודל עבודה היברידי – משולב בית-משרד. שטחי הנדל"ן המשרדי יצומצמו והגמישות של החברות תשתפר.

אפשר להניח שאצל רוב החברות זה יהיה הדרגתי: יתחילו עם 20% עבודה מהבית ולאחר שילמדו את ההתנהלות החדשה, ובהתאם לתוצרים, תיווצר אבולוציה מהירה של עובדים ומנהלים חדשים, ונראה מעבר שיכול להגיע גם ל–40%–50%. המטרה הסופית היא להגיע למצב מעורב, שבו חלק מהעובדים יהיו בבית וחלק בעבודה כל העת ( תמיר ליאון , אנתרופולוג יישומי, 31 לייולי 2020)

מחקרים לא מעטים מצביעים על יתרונות גדולים לעבודה מהבית: עובדים מרוצים יותר, חיסכון בעלויות דלק וחיסכון בזמן עמידה בפקקים אשר מגדיל את זמן המשפחה. לא רק העובדים מרוויחים מהמגמה, החברות נהנות מצמצום בתחלופת עובדים, הפחתת היעדרויות וחיסכון בהוצאות נדל"ן, דלק וחשמל.

למעלה ממחצית מהעובדים בבית (52%)  הצליחו לבצע את עבודתם מהבית במידה די רבה עד רבה מאוד של יעילות בהשוואה ליעילותם במקום העבודה. שיעור עובדי הסקטור העסקי  שדיווחו שביצעו את עבודתם ביעילות רבה גבוה (57%) בהשוואה לסקטור הציבורי (45%).

שיעור גבוה יחסית בקרב המבוגרים מעל גיל 35 מצליחים לבצע את עבודתם מהבית ביעילות רבה עד רבה מאוד גבוה בהשוואה לצעירים (גילאי 18-34) – 55% לעומת 45%, בהתאמה ( מקור , דפנה אבירם-ניצן , חלי (רחל) זקן ).

עבודה מרחוק: מי יחזור?

לפי המחקר, יותר מ-20% מכוח העבודה יוכל לעבוד מרחוק שלושה עד חמישה ימים בשבוע באותה מידת פרודוקטיביות שבה עבד מהמשרד. המשמעות היא שפי שלושה עד ארבעה עובדים יעבדו מהבית בהשוואה לתקופה שלפני המגפה, ויהיו לכך השפעות מרחיקות לכת על התחבורה, על הכלכלה העירונית ועל אופני הצריכה.

התהליך הזה כמובן לא יקרה בכל הכלכלות ובכל המגזרים. לפי ממצאי המחקר, כלכלות מפותחות יוכלו לעבוד מרחוק 30% מהזמן מבלי לאבד מהפרודוקטיביות, וזה יקרה בעיקר במגזרי הפיננסים, השירותים המקצועיים והמידע ( דנה מאור , מקיניזי ישראל)

מתאם ברור בין שיעור העובדים מהבית לרמת השכלה

מסקר שערך המכון הישראלי לדמוקרטיה בתחילת דצמבר 2020 עולה מתאם ברור בין שיעור העובדים מהבית לרמת ההשכלה. רק כ-20% מבעלי 12 שנות לימוד ומטה עבדו מהבית, לעומת 54% בעלי תואר אקדמי, שנהנו במהלך המשבר מעמידות וביטחון תעסוקתי גבוהים יחסית.

"למעשה, העבודה מרחוק בתקופת הקורונה הורחבה משמעותית, בעיקר עבור עובדי צווארון לבן, אקדמאים או עובדים בשכר גבוה", אומרות עורכות הסקר, דפנה אבירם ניצן וחלי זקן. "בחלק מהמקרים הדבר קשור לאופי העבודה. הפחות משכילים נוטים לעבוד בעבודות המחייבות הגעה פיסית לבית העסק ולא מאפשרות עבודה מרחוק. חסם נוסף הוא איכות תשתיות האינטרנט, המקשות על העבודה מרחוק", הן מוסיפות.

הן מציינות כי "לא במפתיע, הפערים בגישה לאינטרנט משפיעים מאוד. ככל ששיעור העובדים שלהם אין גישה לאינטרנט גבוה, יורד גם שיעור העובדים מהבית – 33.6% במדינות שבהן הכנסות גבוהות ו-17.8% בלבד במדינות שבהן הכנסות נמוכות עד בינוניות. הנתונים על ישראל  באותו מחקר מציגים שיעור גבוה יחסית של העבודות שניתן לבצע מרחוק – יותר מ-40%, גם כשמביאים בחשבון את שיעור העובדים להם יש גישה לאינטרנט". ( מקור, טל חרותי -סובר) .

"אין ספק שהעבודה מרחוק גם באופן אישי וגם במפגשים כמו זום היא לא תחליף לעבודה במשרד", סבורה גם מיכל דן הראל, מנכ"לית מנפאואר. "זה אף פעם לא יוכל לתת את כל החוויה הבינאישית ולא את המתקנים ולא את ההתנהלות הקטנה כמו שיחת מסדרון, קפה ביחד או להכניס את הראש לחדר להגיד שתי מילים. כך שאני לא רואה שהשוק יעבור באחוזים גבוהים לעבודה מהבית.

"מצד שני, אין ספק שהסיטואציה אילצה מגזרים שלמים שאינם טכנולוגיים לנסות את השיטה, וברגע שאתה מבין את היתרונות שלה, די ברור שהתמהיל לא יחזור להיות מה שהיה. תהיה דרישה גם מהשטח, העובדים יגידו: ‘נוכל לספק לכם אותה תפוקה’ וגם מעסיקים יראו את היתרונות" (מיכל דן הראל, מנכ"לית מנפאואר).

העלייה בפרודקטיביות של עובדים

אלא שלצד החסרונות, יש גם הרבה יתרונות: לפי מחקרים שנעשו לאורך השנים, התועלות בעבודה מהבית עבור המעסיקים היא עלייה בפרודוקטיביות שנעה בין 13%-30%, ירידה בהיעדרות של עד 60% – שהורגשה מאוד בזמן הקורונה, ירידה של כ-50% בתחלופת עובדים, וירידה בעלויות המשרד, שמוערכות במחקרים בעולם בעד 10,000 דולר לשנה לעובד. עבור העובדים מדובר בחיסכון של 2,000-7,000 דולר לשנה על נסיעות, ביגוד והחזרי מס על הוצאות המשרד – זאת כמובן בהנחה שעובדים רק מהבית (דפנה ברמלי גולן ,3 ליוני 2020) .

האפשרות לעבוד מהבית מאפשרת גם לשכור טאלנטים מכל מקום בעולם וכך לשפר את הגיוון בארגון, יעד שחברות רבות מציבות לעצמן בשנים האחרונות.

לדברי סיגל סרור, סמנכ"לית משאבי אנוש של קלטורה, המייצרת פלטפורמה לניהול באמצעות וידאו, "נראה שהעולם הולך לכיוון של עבודה מהבית. לא תהיה אפשרות להתחרות בשוק על טאלנט אם לא נאפשר עבודה מהבית. מבחינתי המערכה, אם הייתה כזו, הוכרעה כבר. ברגע שארגונים יתחילו לאמץ עבודה מהבית, העובדים ישאלו אותנו אם יש להם אפשרות לעבוד מהבית. לחברה מתלבטת אין מה להתלבט. כל העולם יעבור לעבודה היברידית (חלק מהבית, חלק מהמשרד). העניין הזה יכתיב גם ראיונות עבודה: הארגון ישאל את העובד האם יש לו פינת עבודה, האם יש לו ניסיון בעבודה מהבית, האם הוא רגיל לכלים של עבודה מהבית. אם בעבר העובד היה שואל אותי אם נותנים לי רכב ליסינג, היום השאלה האם יש לכם מדיניות של עבודה מהבית. כל החברות ייאלצו להתיישר לפי האפשרות של העבודה מהבית כי לא יהיה ארגון שיכול לקלוט עובדים, אם ישיב בשלילה על השאלה הזו של מועמד".(דפנה ברמלי גולן ,3 ליוני 2020) .

המסקנות של סרור מתבססות גם על הניסיון של החברה ולקוחותיה אבל גם על סקר מנהלים גלובלי שערכה כדי לגבש מדיניות עבודה מהבית, שבעקבותיו ייערך סקר זהה לעובדים. לפי הסקר, 94.5% מהמנהלים סבורים שהעבודה מהבית בזמן הקורונה הייתה אפקטיבית, 84% סבורים שהיא תהיה אפקטיבית גם אחרי הקורונה, ו-88% ענו בחיוב לשאלה האם הם ממליצים על עבודה היברידית מהבית באופן קבוע.

גם חברת לייבפרסון ערכה סקר מדגמי בישראל, באירופה ובארה"ב על נושא העבודה מהבית. בין הישראלים, 62% הרגישו שהיו פרודוקטיביים מהבית, 41% אמרו שהיו רוצים שגם בחזרה לשגרה תתאפשר עבודה מהבית ו-20% אמרו שהיו "מאוד רוצים" בזה.

מרבית החברות שעימן דיברנו עדיין לא החליטו על מודל העבודה שבו יבחרו. לפני הקורונה מרבית החברות שהנהיגו עבודה מהבית עשו זאת יום בשבוע. אמדוקס, למשל, שהטמיעה יום אחד של עבודה מהבית בכל החברה, מה שאיפשר לה לגלוש בקלות אל תוך תקופת הקורונה ולנצל אותה להטמעת כלים נוספים.

בצ'ק פוינט, נכון לעכשיו, מגיעים למשרדים בימים אלה 20%-25% מהעובדים, מבחירתם החופשית. זה שינוי מאוד גדול ביחס למה שהיה נהוג בעבר. החברה עורכת הרבה סקרים ושולחנות עגולים עם העובדים כדי להחליט מהי המדיניות הנכונה (דפנה ברמלי גולן ,3 ליוני 2020) .

אלונה גור (32), מעצבת חוויית משתמש בחברת טכנולוגיות השיווק   AppsFlyer, מספרת על תפוקה משמעותית יותר בבית. "ההספק של כל יום עבודה כיום שווה לשלושה ימי עבודה במשרד", היא אומרת. בשיאו של המשבר, כשביתה בכפר סבא הפך למרחב העבודה הבלעדי עבורה ועבור בעלה ספי, המועסק בגוגל, החליטו השניים להסב את מחסן הציוד שבחצר ביתם למשרד מאובזר, שבו היא מעבירה כיום את מרבית שעות עבודתה. כיום, כשהיא ממוקמת בנוחות במשרד המאולתר, מספרת גור שלמרות התנאים המפנקים במשרד – היא לא תמהר לחזור ( עדי כהן , 19 ליוני 2020).

מה חושבים העובדים על מודל העבודה ההיברדי ?

מרבית העובדים מסכימים על הטענה כי עבודה היברידית – המשלבת משרד ועבודה מהבית – היא השילוב המנצח. הניצחון שהעובדים מדברים עליו נובע, בין היתר, מהפרודוקטיביות המקצועית שהעובדים מצליחים לייצר, לצד קידום פעילות אישית; כך עולה ממחקר עולמי שערכה סיסקו (Cisco)

המחקר נערך בקרב 10,000 עובדים בתריסר  מדינות באירופה, המזרח התיכון ורוסיה. הנשאלים, העובדים ממשרדים, התבקשו לשקול את ציפיותיהם ממעסיקים החל משנת 2021 ואילך. התוצאות מראות על עלייה משמעותית של עובדים המשלבים עבודה מהבית כחלק בלתי נפרד מהעבודה היומיומית, מגמה שחלה עקב מגיפת הקורונה וממשיכה להתחזק ( מקור, יוסי הטוני  22 בנובמבר 2020)

הבשורה הטובה היא שלא רק בהיי-טק מבינים כי אין ברירה אלא לפעול להרחבת העבודה מרחוק. אבירם וזקן מזכירות את סקר המעסיקים שערך הפורום הכלכלי העולמי (WEF) במחצית הראשונה של 2020, ממנה עלה כי בטווח של כחמש שנים, בכוונת 83% מהמעסיקים לפעול להגדלת העבודה מרחוק. כשליש גם דיווחו שבכוונתם לנקוט צעדים לשמירה על תקשורת בין העובדים ותחושת שייכות לארגון באמצעות כלים דיגיטליים ". ( מקור, טל חרותי -סובר) .

המעבר למודל העבודה ההיברידי גם בישראל

השבוע פרסם הממונה על השכר בישראל  הנחיה ליום עבודה אחד מהבית בשבוע במגזר הציבורי, במשרות שאינן כרוכות בעבודה עם קהל. לאחר כמה ימים הוציא נציב שירות המדינה הנחיות דומות, הנוגעות ספציפית לעובדי מדינה במשרדים ממשלתיים. ההנחיות מפורסמות במקביל של הצהרות של חלק מהחברות במגזר הפרטי על מעבר לעבודה היברידית, שמשלבת בית ומשרד, וחלק אחר של החברות על שיבה מלאה למשרד ועל יתרונותיה.

התכונה הנדרשת מהעובד : גמישות

מאחורי צמד המילים "עבודה היברידית" עומדת מילת הקסם אחרת – "גמישות", שאליה שואפים רבים מהעובדים. מדובר ביכולת לנהל את עצמך, בידיעה שסומכים עליך ובאפשרות לשלב משימות ביתיות דחופות בתוך יום העבודה ולהפחית את "לחץ הבית". מומחים מדברים על הצורך לתכנן את העבודה מרחוק כך שתוקדש למשימות שנדרש לביצוען שקט וריכוז, בעוד שאת המשימות שדורשות שיתוף פעולה עם עמיתים או סיעור מוחות יש לעשות במשרד.

לדברי פרופ' יותם מרגלית, חבר סגל באוניברסיטת ת"א ועמית בכיר במכון הישראלי לדמוקרטיה, מדובר במהלך משמעותי, וגם אם המודל הראשוני מעט קשיח, ניתן יהיה "לשחרר מעט את החבל" בהמשך. "זו חציית הרוביקון. הממונה על השכר עד היום היה מאוד סקפטי, והמעבר הוא שינוי גדול", אומר מרגלית.

לפי פרופסור מרגלית, העלייה הפריון בעבודה מהבית ניכרת יותר כאשר יש בעבודה אלמנט יצירתי מאשר בעבודה רוטינית. כך למשל, עובדים בפרקליטות יוכלו למצוא יותר יתרונות באפשרות לעבודה מהבית מאשר עובדים במשרד הפנים, שאחראים על מילוי טפסים.

לדבריו, "הייתה הססנות גדולה בשירות הציבורי לגבי עבודה מהבית, כי חששו שזה לא מתאים לקונספט של השירות הציבורי, למרות כל היתרונות המוכחים כמו הפחתת עומס בכבישים, צמצום פליטת מזהים ופחות תאונות. הסיפור של הקורונה שינה את זה. ראו שהשמים לא נפלו, ראו שהתפוקה גדולה. צריך לברך על השינוי" ( מקור , דפנה ברמלי גולן , 21 לאפריל 2021 ) .

 כמה ימי עבודה בשבוע  נעבוד בבית ?

בסקר שערכה לאחרונה פירמת הייעוץ וראיית החשבון Deloitte בקרב 100 ארגונים מכל המגזרים, 57% ענו שירצו לעבוד מרחוק יומיים עד שלושה בשבוע, 16% יום בשבוע, 14% עבודה מלאה מרחוק, 9% רק במשרדים ו-4% פעם בחודש ( מקור , דפנה ברמלי גולן , 21 לאפריל 2021 ) .

יום העבודה הממוצע של העובדים התארך ב–48.5 דקות

במחקר, שערכו חוקרים מהאוניברסיטאות הרווארד וניו יורק עבור הלשכה הלאומית למחקר כלכלי בארה"ב (NBER), השתתפו עובדים בקרב יותר מ–21 אלף חברות ב–16 ערים בעולם. החוקרים בדקו את התנהגות העובדים באותן חברות לאורך תקופות סגר של שמונה שבועות והשוו בין הרגלי העבודה שלהם לפני הסגר לאלה של אחרי הסגר. המחקר כלל, בין היתר, את הערים רומא ומילאנו — הראשונות בעולם שבהן הוטל סגר בתחילת מארס; תל אביב, שנכנסה לסגר באמצע מארס ביחד עם ערים כמו פריז, ציריך וסן פרנסיסקו, שנכללו גם הן במחקר; ואת וושינגטון הבירה ולונדון, שנכנסו לסגר ב–25 ו–24 במארס, בהתאמה.

באמצעות אימיילים ומטא־דאטה של ישיבות מקוונות, חישבו החוקרים כמה זמן נמשכו ימי העבודה של משתתפי המחקר, כמה ישיבות ערכו ומה היו השינויים במספר האימיילים ששלחו. הם מצאו כי יום העבודה הממוצע של העובדים התארך ב–48.5 דקות, מספר הישיבות גדל ב–13%, וכמות האימיילים שאנשים שלחו לעמיתיהם לעבודה גדלה ב–40% (רונית דומקה , 10 לאוגוסט 2020)

הישיבות מתקצרות, המיילים נערמים

היות שהעבודה מהבית כרוכה בהרבה תקשורת וירטואלית, מדדו החוקרים את אורכו של יום העבודה מהאימייל הראשון שנשלח או הפגישה הראשונה, ועד לאימייל או הפגישה האחרונים בתוך פרק זמן של 24 שעות. הם מצאו כי יום העבודה התארך, בין היתר, בשל עלייה במספר האימיילים שנשלחו אחרי שעות העבודה הרגילות.

העבודה מהבית, הסיקו החוקרים, היא חרב פיפיות. "מצד אחד, הגמישות שביכולת לבחור את שעות העבודה ולהתאים אותן לדרישות משק הבית עשויה להעצים עובדים בכך שהיא נותנת להם חופש מסוים לגבי לוח הזמנים שלהם", כתבו החוקרים. "מצד שני, השינוי בלוח הזמנים בעבודה הוא גם תוצאה של טשטוש בין העבודה לחיים האישיים, שגורם לפעמים לעבודת יתר בגלל היעדר הפרדה ברורה בין המשרד לבית".

כנראה שעובדים בכל העולם יצטרכו למצוא את האיזון הזה, כי לא נראה שסביבת העבודה תשוב אי פעם להיות כפי שהיתה. בסקר שערכה באחרונה חברת המחקר גרטנר בקרב 127 מנהלי חברות בארה"ב, אמרו 82% מהם כי בכוונתם לאפשר עבודה מרחוק גם כשהמצב יחזור לשגרה. חברות כמו פייסבוק כבר הודיעו על כוונתן לעשות זאת. גם העובדים מעדיפים זאת. בסקר שערכה יבמ בקרב 25 אלף עובדים בארה"ב, אמרו 75% מהם שירצו להמשיך לעבוד מרחוק לפחות באופן חלקי ( רונית דומקה , 10 לאוגוסט 2020)

 שאלת הפיקוח על העובדים

המעבר לעבודה מהבית יוצר צונאמי שצריך ללמוד לחיות אתו. עיקר השינוי יהיה בכך שמעסיקים יצטרכו ללמוד להכין תוכניות עבודה חדשות, כי ברור שהמודל הזה יימשך ויש לו השלכות רבות על נדל"ן, תחבורה ובכלל, על אופי החיים שלנו. צריך לדעת מה לעשות עם ההפרדה בין העבודה לחייו האישיים של העובד, שאינה קיימת במקרה של עבודה מהבית, ומתי העובד צריך להיות מחובר לזום. 

"סוגיה חשובה נוספת היא הפיקוח על העובד. כאן עברו המעסיקים שינוי, וברור להם שצריך למצוא את הדרך להמשיך ולעקוב אחר העובד, אבל צריך למצוא את הדרך הנכונה המבוססת על דיווחים מוסכמים מראש, שבה העובד ידווח מה עשה אחת לתקופה. אם המעסיק ידרוש ממנו כל שעה דיווח, זה לא יעבוד. אף אחד לא רוצה אח גדול שעוקב אחריו בבית", אמר המומחה גידי רחמים ( יהודה קונפורטס , 15 בספטמבר 2020 ) .

"חברה ששולחת את עובדיה לעבודה מהבית נתקלת באתגר חדש, שכן כמעט בלתי אפשרי לספור שעות עבודה לאנשים שעובדים מהבית. למעשה, אין לכך משמעות במציאות כזו. נדרשת כאן התאמה, כך שהתפוקה לא תימדד באמצעות זמן: הארגון לא 'יקנה' מהעובדים שלו זמן, אלא ערך – את מה שהם עושים בפועל. כל העולם הנוגע לשעות עבודה, לשעות נוספות וכדומה – הכול נעלם כשמדברים על עבודה מהבית, ותידרש כאן חשיבה מחדש".

בשורה התחתונה, על אף הקשיים והאתגרים, ד"ר עופר קורנפלד ד"ר לכלכלה ומומחה לשוק העבודה  בטוח כי עולם התעסוקה ידע להתאים את עצמו ולבצע את השינויים הנדרשים, כשם שבני האדם יודעים להתאים עצמם כמעט לכל שינוי. "כמו שאמרתי קודם אנחנו מסתגלים תמיד, ונדע גם כאן ללמוד ולהפיק מהמצב הזה את היתרונות שלו – והיתרונות האלה לא ילכו לאיבוד אלא ישמשו אותנו גם בעתיד" (מקור).

תפוקה: להפסיק להסתכל על השעון

בעניין רמת התפוקה, נראה כי הממונה על השכר עדיין ממליץ לעקוב אחרי שעות העבודה כמדד לתפוקה. "מובהר כי ככל שביום העבודה השבועי מרחוק או ביום משולב, לא השלים העובד את מלוא שעות התקן היומי, הוא יוכל להשלים את החסרים באמצעות כללי הדיווח הרגילים החלים כדין לעניין זה (לדוגמה, על ידי שעות חופשה על חשבון יתרת ימי החופשה השנתית הצבורה)".

"המדידה לפי תשומות או שעות לא משרתת אותנו בממד ההיברידי, זו הסתכלות צרה שלא נותנת לי את המדד הנכון לגבי מידת הפרודוקטיביות של העובד", אומרת עינבל נמיר, ראש תחום סביבת עבודה עתידית ב-Deloitte.  "עלינו להסתכל מהפרספקטיבה של התוצר. גם כשעובדים עבדו חמישה ימים בשובע והייתה לי תחושה כמנהלת שהאנשים עובדים, החתמת הכרטיס או שעות נוספות לא אומרות שום דבר. צריכים להסתכל בראי התפוקה ולהבין מה קרה שם. זה דורש להגדיר מהי התפוקה הצפויה של כל אחת מהמשימות וכך לבדוק. זה הכלי של המנהלים לכוון את העובד לכיוון פרודוקטיביות ( מקור , דפנה ברמלי גולן , 21 לאפריל 2021 ) .

מה לגבי כישורים שדרושים לעובדים בעבודה מרחוק ?

עבודה מרחוק זאת יכולת, כמו כל יכולת אחרת. יש כאלה שיותר טובים בה ויש כאלה שפחות. לא כל עובד טוב גם עובד טוב מרחוק, אבל מי שיצליח להביא את היכולות החיוביות שלו בעבודה, למשל הנעת עובדים מסביבו, יהיה האדם הכי חשוב בצוות.

יחפשו עובדים עם תכונות שונות במקצת.

לא כל אחד מתאים לאוניברסיטה הפתוחה. יחפשו עובדים שיש להם ניסיון כעצמאים, תכונות שפרילנסרים ויזמים נדרשים בדרך כלל להציג. איך להיות מונע ללא בוס על הראש, לדעת לקחת סיכון מחושב בלי להתייעץ בכל דבר עם רמה ממונה, לדעת מתי להתנתק, איך לנהל הפסקות, ובכלל לנהל זמן, שעות ויעדים. אבל זאת יכולת שניתן לשפר והניסיון עוזר. מחלקות ההדרכה יצטרכו ללמוד את הנושא ולהעביר סדנאות לעובדים ולמנהלים: לסייע להם לקבל החלטות בצורה בוגרת, להיות ממוקדים בצוות ולא רק בעצמם. וכמו שאמרתי, יש לתת את הדעת גם לנושא הבדידות של העובד בביתו — נושא שעדיין לא נחקר דיו. עובדים יצטרכו להיות אנשים מאוד תקשורתיים. אם אני שולח לאדריכל אפיון של פרויקט במייל, והוא לא עונה אפילו ברמת ה"קיבלתי, תודה"…( תמיר ליאון , אנתרופלוג יישומי , 31 ביולי 2020 ) .

הוא לא מתאים.

לא. צריך לתקשר, צריך אנשים מתקשרים. זאת התכונה הכי חשובה.

מיומנויות להצלחה בעבודה מבוזרת

רבים כבר רכשו ניסיון בעבודה מבוזרת, ולכן יש לנו יכולת לזהות מה מאפיין אנשים שמשגשגים בצוותים מבוזרים ולהכשיר עובדים בהתאם. הכלים להצלחה כוללים מיקוד באחריות אישית לעבודה וללוחות הזמנים, משמעת עצמית, יושר ואמינות, וגם מיומנויות של תקשורת כתובה וטיפים לניהול נכון של שיחות טלפון ווידיאו לקידום עבודה אבל גם קשרים ואמון. דרך טובה לייצר מדדים למיומנויות היא קודם כול לגבש הכשרות עובדים ומנהלים לעבודה היברידית, ואז למדוד את השימוש בכלים שנלמדו  (נירית כהן , 8 באוקטובר 2020)

המעבר לעבודה וירטואלית גרם לכך שסביבת העבודה אינה תלוית מיקום וזמן, ולכן היטשטשו הגבולות בין זמן עבודה לזמן פנאי. "מיומנות בולטת שאנחנו מחפשים כיום היא עצמאות – איך אני מנהלת לעצמי את היום", אומרת ענבר ברילנט, סמנכ"לית משאבי אנוש באיביי. "האתגר הוא לזהות מועמדים שמשגשגים גם בסביבה הדורשת יותר תכונות יזמיות ".( ירדן בן

 גל הירשהורן , 23 לפברואר 2021)

התרבות הארגונית צריכה להשתנות

"דיברתי עם עשרות אנליסטים, אנשי משאבי אנוש, אדריכלים, יועצים, סוכני נדל"ן ואפילו מעצבי רהיטים למשרדים. הקונצנזוס ברור: עתיד העבודה הוא גמישות. בקצה אחד של ספקטרום הגמישות יהיו חברות שיוותרו לחלוטין על מטה מרכזי, כמו חברת התוכנה גיטלאב (GitLab), שעובדיה מפוזרים ברחבי העולם. בקצה השני יהיו חברות מסורתיות יותר שידרשו נוכחות פיזית במשרד, אך כבר לא יחשבו שעבודה מרחוק היא דבר בלתי אפשרי ( מקור, אן הלן פיטרסון , ניו יורק טיימס). 

התרבות הארגונית צריכה להשתנות בהתאם. "צרו תרבות שאינה מתחשבת במיקום, שבה עובדים מרחוק מקבלים יחס שווה לזה שמקבלים עובדים במשרד", אומרת מאור. "ניהול והנהגה מרחוק צריכים להיות ברירת המחדל, לא החריג, עם השלכות ברורות על ניהול ביצועים בסביבה מרוחקת" ( דנה מאור , מקיניזי ישראל)

המודל המתהווה מעלה שאלות כמו איך שומרים על קשר עם העובדים, ומהן היכולות שצריכים מנהלים ועובדים בעולם שבו סגנון העבודה אחר. "יש ארגונים שהצליחו לפצח את הקוד במהלך המשבר ואחרים שלא הצליחו", אומרת מאור.

הסוד של ארגונים שפיצחו את הקוד הוא אג’יליות (זמישות בעברית), אומרת מאור, כלומר, "ארגונים שהצליחו להשטיח את הארגון ולבזר החלטות עד לעובדי השטח, להתמקד באופן בלתי מתפשר בדברים שצריכים לעשות, לקבל החלטות בצורה מהירה מאוד או לנקוט צעדים שהם יותר מבוססי נתונים, ולא לשהות בתהליכים ארוכים של קבלת ההחלטות, אלא לדעת ‘לחתוך’".

אחד המנהלים הבכירים שרואיינו למחקר ניסח זאת כך: "איך נוכל לומר לעצמנו שוב שאי אפשר להיות מהירים יותר? הוכחנו שאפשר. אנחנו לא חוזרים אחורה".

"לארגונים שיתעקשו על 13 או 17 דרגים יהיה מאוד קשה לנווט שינויים, לבזר החלטות ולהבין בצורה ברורה אילו החלטות צריך לקבל", אומרת מאור. יש להוריד החלטות לשטח ולהעצים את העובדים".

היכולת להשתנות במהירות (זמישות) מעניקה חוסן לארגונים, אומרת מאור. לדבריה, 25 חברות משבעה מגזרים שונים, שעברו או עוברים כעת תהליך של בניית יכולת להשתנות מהר יותר, והשתתפו במחקר שערכה החברה, דיווחו כי כמעט כל היחידות הזמישות הגיבו מהר יותר לזעזועים בעקבות משבר הקורונה, לעומת היחידות שאינן זמישות.

כדי לקבל החלטות במהירות, ארגונים יצטרכו לגבש סדרי עדיפויות אסטרטגיים ולוותר על הדברים הפחות חשובים. אחת מהמלצות המחקר היא לעבור, לדוגמה, ממחזור תכנון שנתי למחזור תכנון רבעוני, עם תקופה של 90 יום לבחינת סדרי עדיפויות ( דנה מאור , מקיניזי ישראל)

ניהול מרחוק : מה זה יעשה למנהלים?

תהיה אבולוציה ניהולית. המנהלים הריכוזיים שחייבים את הכל לידם ייעלמו לאט־לאט, ויהיה חיפוש אחר סוג חדש של כריזמה ניהולית, זאת שיודעת לנטר ולכוון את העובד ומניעה אותו לפעולה לא באמצעות נוכחות פיזית עוצמתית או מאיימת. חברות טכנולוגיה, למשל, נוהגות לייצר ישיבות עבודה שמטרתן, למעשה, היא החזקה של העובדים במתח עבודה גבוה וייצור מחויבות. זה יצטרך להתעדכן. מקובל שאנשי מכירות יושבים ביחד כדי לייצר תחרותיות. גם זה יכול להשתנות בחלקו. פגשנו מנהלת שהחלה לייצר טקסי shaming  בזום בכל בוקר כשכל אחד מכריז על הישגיו ביום הקודם, בדומה לדינמיקה בקבוצות דיאטה שונות ( תמיר ליאון , אנתרופולוג יישומי, 31 ליולי 2020)


"זה דורש סוג אחר של מנהיגות. כדי לנהל מרחוק צריך פרקטיקות ניהוליות ומנהיגותיות אחרות, ואז יש יותר משמעות לניהול סימבולי: אם ראש ממשלה למשל עובד בבידוד, אז יש חשיבות לכך שהוא יצטלם עם שני דגלים מאחור. וכשאת כמנהלת יושבת בבית בפיג’מה, ובלי הנוף של מקום העבודה מאחורייך, את יוצרת פער שצריך לגשר עליו. היכולת להניע אנשים קשורה בקשר עין מסוים, במחוות גוף. הרבה יותר קשה להעביר דברים כאלה דרך הזום, או בווטסאפ, או בטלפון.

"ועוד דבר שצריך לקחת בחשבון הוא שגם ככה העולם נמצא בהפרעת קשב ענקית. אני, למשל, מנהלת הרבה שנים חברה כלכלית בעצמי – בנוסף לתפקידי האקדמי – ועם השנים אני מרגישה שהיום המאמץ שנדרש ממני כדי לשמור על קשב של אנשים בישיבה של שעה וחצי הוא הרבה יותר גדול. ואם זה מתנהל מרחוק, זה מחמיר בהרבה. בשיחת זום יש עוד שבע רמות של הסחות דעת. כל אחד חושב איך הוא נראה, כל שנייה מסדרים את השיער. הטכנולוגיה גם היא מסיחה את הדעת – איך לוחצים על המיוט, באיזו זווית לשבת". ( ד"ר טלי איכנולד-דביר, דיקנית הכשרת מנהלים ולימודי חוץ במרכז הבינתחומי הרצליה.)

ונגיד שהתגברנו על כל אלה, איזה עוד חסרונות יש בעבודה מהבית?
"הנקודה המשמעותית ביותר היא הגברת השעבוד של העובד. פרופ’ גדעון קונדה מאוניברסיטת תל אביב כתב על זה כבר לפני שנים רבות בספרו ‘מהנדסים תרבות’. הוא תיאר שם איך דרך הטכנולוגיה השליטה של הארגון על האדם הופכת להיות טוטלית יותר ויותר. נותנים לך במתנה לפטופ וטלפון מהעבודה, איזה יופי, אבל בעצם אלה אמצעים לשליטה על זמנו של העובד, בכל זמן. מישהו פעם כתב ‘לא רק את גופו של העובד אני רוצה עכשיו אלא גם את נפשו ואת רוחו’. ואם אדם עובד מהבית, השליטה הזאת הופכת לחוסר הפרדה מוחלט בין העבודה לשאר החיים. אין משמרת שנגמרת ואתה הולך הביתה – מי שעובד מהבית, אף פעם לא הולך הביתה". ( ד"ר טלי איכנולד-דביר, דיקנית הכשרת מנהלים ולימודי חוץ במרכז הבינתחומי הרצליה.)

הפגישות הרגילות לא עובדות בעבודה מרחוק

עוד גילינו בתקופה הזו שלו"ז עמוס בפגישות לא עובד טוב, וזה גם בא לידי ביטוי במחקר. עובדים שנדרשו להמשיך בפגישות סטטוס שבועיות הרגישו דווקא פחות מחויבות לארגון, לעומת אלה שקיבלו עדכונים באופן א-סינכרוני בכלים דיגיטליים. המשמעות של עדכונים א-סינכרוניים, היא בכך שאפשר לצרוך אותם כשמתאים ובאופן עצמאי ולא להידרש להקשיב להם בזמן אמת, בפגישה. המשמעות כאן רחבה גם להמשך. היא דורשת מארגונים ללמוד לתת לעובדים שלהם גישה לכלים המאפשרים להגיע עצמאית למידע הנכון בזמן הנכון. תחושת המחוברות של עובדים אשר החברות שלהם אימצו כלים כאלה, הייתה גבוהה בהרבה מאחרים.

כלים לעבודה א-סינכרונית מפנים לעובדים את הזמן לקשר בין-אישי סביב דברים חשובים.

בהתארגנות להמשך, ארגונים צריכים לחשוב מחדש על זמן פנים-אל-פנים ולייחד אותו למה שחשוב ואי אפשר לעשות באופן עצמאי. על פי המחקר, העובדים מייחסים את תחושת המחוברות דווקא לפגישות צוות תקופתיות שחוגגות הישגים צוותיים ואישיים, פעילויות לבניית קשרים ומחוברות, פעילויות חברתיות לא מובנות. ולא לעדכונים של עבודה שאפשר לצרוך בצורות אחרות ( נירית כהן, 23 בדצמבר 2020) .

העומס על המנהלים בעבודה מרחוק גדל

לדברי  תהילה ינאי, מנכ"לית משותפת בBDI, העבודה מרחוק הטילה מעמסה נוספת על המנהלים, שהיו צריכים לשנות פאזה. הם התקשו יותר למדוד תפוקות בניהול מרחוק, וכבר לא יכלו ליצור קשר עין עם העובד ולפתוח איתו בשיחה בקלות. יצירת קשר בטלפון או בזום, לדבריה, היא הרבה יותר מאומצת ופחות אגבית וקלילה מאשר במשרד (( נתנאל גאמס , 4 לאפריל 2021 ) .

המנהל בסביבת עבודה מבוזרת צריך להראות לצוות  שהוא סומך עליהם.

עבודה משותפת ביעילות עובדת רק כאשר אתה באמת מאמין שהצוותים שלך יכולים לבצע את עבודתם, באשר הם. זה עשוי לדרוש שינוי בסגנון המנהיגות אם בעבר השקעת זמן רב כדי לראות את אנשיך מבצעים את עבודתם במשרד. למשל, כשסימנס פרסמה ביולי את ההודעה המפרטת כיצד צוותיה ישלבו עבודה מרחוק יומיים-שלושה בשבוע כרגיל החדש, המנכ"ל רולנד בוש יצא מגדרו ואמר כי המודל החדש דורש דרך אחרת מדידת ביצועי העובד: החברה תתמקד בתוצאות במקום ברישום הזמן ( מקור).

המנהלים והמיומנויות הרכות בסביבת העבודה מרחוק

אריאלה שינא, סמנכ"לית משאבי אנוש במיקרוסופט ישראל, סבורה כי למיומנויות הרכות יש כיום חשיבות מרכזית גם בקרב מנהלים, שבשנה האחרונה נאלצו להניע את העובדים מרחוק. "בעבר, מנהלים רבים חיפו על יכולות בין־אישיות נמוכות באמצעות מקצוענות. כיום, המנהלים צריכים לגבש שלושה כישורים רכים חשובים ביותר: היכולת לשחרר, כלומר לא להיות בשליטה כל הזמן ולסמוך על העובדים; קאוצ'ינג, היכולת לכוון ולהעצים את העובדים ולגרות אותם ללמידה עצמאית; ולהפגין אמפתיה, שלעתים לא יוצאת אוטומטית מאנשים טכנולוגיים".( ירדן בן, גל הירשהורן, 23 לפברואר 2021).

הילה מקויסוס, סמנכ"לית משאבי אנוש של קבוצת שטראוס אומרת בהקשר זה שהמנהלים בשטראוס נדרשו להפעיל שרירים שהם לא השתמשו בהם בעבר, וכי החברה הדריכה אותם איך לנהל פגישה מרחוק, לעקוב אחרי המשימות, לגוון את הפגישות כך שיהיו גם טלפוניות וגם בזום, ולהרים טלפון לעובד גם בלי פגישה שנקבעה מראש או סיבה מסוימת. "זה לא קופי-פייסט של שיטות העבודה שהיו רלוונטיות לפני המשבר. עבודה מהבית היא סיפור אחר", היא אומרת ( נתנאל גאמס , 4 לאפריל 2021 ) .

אילנה פחימא, סמנכ"לית בכירה למשאבי אנוש גלובלי בחברת כיל (ICL), אומרת כי יש מנהלים בעלי יכולת תקשורת טובה שהתאימו את עצמם מהר למצב, ושיש כאלה שהיה להם קשה יותר. לדבריה, הם נאלצו לעשות סוויצ' לניהול מרחוק במקום פנים אל פנים, לנהל דיונים וירטואליים, ללמוד כלים רבים במהירות ולהפעיל אותם כבר באותו יום, ולוודא שהעובדים נשארים מחוברים, מבינים את היעדים שלהם ומשיגים אותם. "הניהול נהיה כבד יותר. זו שנה שפיתחה את היכולות של המנהלים", היא אומרת ( נתנאל גאמס , 4 לאפריל 2021 ) .

 הפגיעה בלכידות הארגונית

לדברי תמיר ליאון, אנתרופולוג יישומי , החיסרון המשמעותי במודל העבודה ההיברידי הוא הפגיעה בלכידות הארגונית — כלומר, ביכולתו של הארגון לעבוד ביחד: "לכידות מגיעה ממפגשים לא פורמליים ומפגשים של פנים מול פנים. לכן, התוצאה היא שהיצירתיות והחדשנות בארגון יירדו, כמו המחוייבות של העובדים לארגון", אמר ליאון.

"כדי למצוא את הפוטנציאל ההיברידי של הארגון, צריך לבדוק את רמת הלכידות של העובדים על ידי מציאת האיזון — עד כמה החברה יכולה 'לשחרר' את העובדים ועדיין למקסם תוצאות עסקיות", הוסיף ליאון. ליאון עומד בראש צוות שבודק בדיוק את הסוגיה הזו. המחקר הארגוני שאותו מבצעת החברה שלו כולל מחקר כמותני ואיכותני.

"הארגון מקבל דו"ח על רמת הלכידות הארגונית, פקטור מדיד של הפוטנציאל ההיברידי של הארגון והצעה לגבי המודל ההיברידי המתאים לארגון והקצב הנכון. את כל הממצאים אנו לוקחים ומוציאים לשני יישומים שונים: שגרות העבודה — מייצרים שגרות עבודה חדשות ומייצרים לכידות במקומות בהם החברה חלשה יחסית, ומרחב ארגוני — יצירת שינויים הן במרחב של מקום העבודה והן במרחב הביתי, כמו יצירת סביבה ארגונית בתוך הבית ובניית גאוות יחידה בארגון", אמר ליאון (מקור)

 הצללים בעבודה מרחוק בתקופת הקורונה : יעילות רעילה

ליעילות רעילה אין באמת גבול או סוף. כשתסיימו משימה אחת (או עשר), תמיד יהיו עוד שתרצו להספיק לסמן עליהן וי. עבור מי שסובלים מהבעיה הזאת, גם יותר מדי זה אף פעם לא מספיק. אם אתם "יעילים רעילים", אתם תמיד תשפטו את עצמכם לפי מה שלא הספקתם לעשות באותו יום, במקום להעריך את מה שכן עשיתם.

יעילות רעילה היא לא בעיה חדשה, ויש מי שסבלו ממנה גם קודם, אבל שינויי אורח החיים שנכפו על ידי מגיפת הקורונה העולמית גרמה ליותר אנשים ליפול לדפוסים שלה, מסבירה הפסיכולוגית קתרין אסקר, בשיחה עם האתר HuffPost. לדבריה, עם פרוץ המגיפה רבות מהפעילויות היומיומיות של אנשים פשוט התפוגגו, אבל במקום ליהנות מיותר זמן פנוי – רובנו הטבענו את עצמנו בעבודה יותר מתמיד – למה? ( מקור).

כשהסביבה שלנו מציבה בפנינו גורמי לחץ ואיומים שעליהם אין לנו כל שליטה, יש לנו נטייה להתמקד בדברים קטנים שיש לנו שליטה עליהם – כמו לנקות את הבית, או להצטיין בפרוייקטים בעבודה. זה עוזר לנו לטשטש את הסטרס שמקורו במצב שאין לנו ודאות בו", מסבירה הפסיכולוגית אסקר.

אלא שהאובססיה להיות סופר-יעילים כל הזמן בסופו של דבר מובילה לשחיקה ולתוצאה הפוכה – יעילות פחותה. והיא גם גובה מחיר ממערכות היחסים בחייכם – החל מהזוגיות ועד לילדים. "סביר להניח שאחרי זמן מה תתחילו להרגיש סחוטים, הפתיל שלכם יתקצר. להיות לכודים במעגל קסמים של יעילות זה מתיש, והתפרצות על הקרובים אליכם היא תגובה טבעית", אומרת הפסיכולוגית אסקר ( ( מקור).

 

יומיים במשרד, שלושה בבית: כך נראים סידורי העבודה החדשים של חברות ההייטק

השבוע עברה חברת Synamedia, על 600 עובדיה, למשרדים חדשים בהר חוצבים בירושלים, בסמוך למשרדיה הישנים. בעקבות הקורונה, שטח המשרדים המתוכנן צומצם ב-25%.

סידור עבודה: כבר לפני שלושה חודשים הבינו בחברת הטכנולוגיה שמודל העבודה החדש יהיה היברידי. "התחלנו לחזור למשרדים בין הסגרים והשתדלנו ליצור איזו שגרה ולחזור קצת לעבודה, מלבד עובדים שחששו. כל צוות נפגש לפחות פעם בשבוע במשרדים כדי לייצר תחושת חיבור. Teams זה טוב; אבל זה לא זה", אומרת סתוית קוואס, מנהלת משאבי אנוש ישראל ואירופה ב-Synamedia.

חלק מהעובדים יגיעו בשני ורביעי, אחרים בשלישי וחמישי, ויום ראשון שבו אין עבודה עם הלקוחות בחו"ל יוקדש ל"ערבוב" בין כלל עובדי החברה.

"ימי ראשון נועדו לסיעור מוחות וליצירת חדשנות, וכדי לערבב בין הקפסולות והצוותים. אנחנו מזמינים כדי לערבב בין הקפסולות והצוותים. אנחנו מזמינים אנשים לבוא כדי לשמר את האינטראקציות".

עמדות עבודה: במשרדים החדשים יש עמדה מתחלפת לכל שני עובדים, שהדבר הקבוע בו הוא המסך. כל השאר – מחשב, מקלדת ועכבר – יש לכל עובד והם מאחסנים את הציוד בארוניות אישית.

שיתוף עובדים: "לאורך כל השנה עשינו בדיקות דופק, שאלנו את העובדים איך אתם מסתדרים בבית, וראינו באופן מובהק שהמודל ההיברידי הזה מתאים. אבל זו בעיקר החלטה עסקית. גם לגבי המעבר שאלנו את העובדים. זה שינוי עצום לעבור מחדר של עובד אחד או מקסימום שלושה לחדרי צוות של שישה עד שמונה אנשים. הראינו הדמיות, דיברנו, שאלנו מה כן ומה לא, הבנו את הצרכים ואת החששות".

המשרד הביתי: "בתקופת הסגרים אפשרנו לעובדים לקחת הביתה את המסכים שלהם, את הכיסאות ואת פינות העבודה. עכשיו כשנכנסנו באופן רשמי למודל ההיברידי, אנחנו מקצים תקציב שנתי שיכסה הוצאות שוטפות כמו תוספת חשמל, אינטרנט שצריך להגדיל, אבל הסכום עוד לא סגור".

טכנולוגיה תומכת: "רכשנו תוכנה שאמורה לנהל את כל הנושא של מי מגיע ומתי מגיע, וגם לנהל את העמדות החמות. עובדים שרוצים להתרחק קצת יכולים להזמין. מעבר לזה יש לנו כלים המאפשרים שיתוף מרחוק, לעשות ישיבה היברידית ולכתוב על לוח וירטואלי" ( דפנה ברמלי גולן , 6 למרץ 2021 )

· ·

כתוב תגובה

האימייל לא יוצג באתר. שדות החובה מסומנים *